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    向上管理:管理自己的老板

    作者: 陳天  來源: CSDN  發布時間: 2014-09-15 23:18  閱讀: 6313 次  推薦: 28   原文鏈接   [收藏]  

      了解老板并構建雙向關系

      當我作為職場新人第一天報道時,就很好奇將要面對的是一位什么樣的老板。他是一位斯文的中年人,個子不高,戴副眼鏡,書生氣十足,一看就是從程序員升上來的管理者。他給我指定了一個Mentor(導師)后,就很少管我,除了周會我們只是在一起吃飯時聊聊無關痛癢的事情——往往是新聞上那些無聊的八卦。給我分配什么任務我就做什么,我從來不挑工作,但也沒太多主見。就這樣,我唯唯諾諾地度過了職場新人的第一年。

      坦白地說,我的老板對我挺好,還幫我申請了公司的一個大獎。但我們除了技術和八卦外,從來沒有更深入的交流。他不會問我有什么樣的訴求,未來希望的發展方向是什么;而我也從不關心他工作上背負的壓力,以及他究竟對我有些什么期望等。不僅如此,就連工資、獎金多一點少一點帶來的心理不平衡,我也不會流露出來,更別說抗爭。那時的我和大多數職場新人的想法一樣,不會刻意討好老板,也不會和老板作對,也就是“說什么我都照做就OK了”。

      后來我換了家公司,是一家在業界很富名望的外企。我的新老板比我大不了幾歲,他給我留下的印象是“愛玩,開一輛二手‘大切’,霸氣”。他總是在給大家安排任務時和我們嘮嘮家常,偶爾還會在小黑屋里兩人一起聊點嚴肅的話題。起先我并不適應,還會把自己遮得很嚴,不怎么敞開心扉,后來逐漸放開了些。有次他邀請我參加他的幾個同事朋友的私人聚會,這令我受寵若驚又有點不安,半推半就下最終我還是出席了。大家在河邊燒烤,聊著各自的家庭、生活、事業和理想。回來的路上,我看到了他野性的一面:途中有輛“馬六”危險超車險些出事故,這惹惱了他,一路猛踩油門狂追,嘴上還罵罵咧咧,全然不顧他媳婦讓他冷靜的呼喊。狂追幾百米后,那車車主被這氣勢嚇住了,默默靠邊讓出車道停了下來。而他驅車靠近那車,搖下窗戶狠狠瞪了車主一眼,然后揚長而去……

      這次聚會后,我和這位新老板的心理距離似乎被拉近了——我重新認識了我的老板。對我來說,他的形象逐漸豐滿起來,開始有血有肉。

      了解老板(及其訴求)很重要。了解老板的性格特點、工作經歷、家庭情況甚至是喜歡吃什么等這些小的細節,有助于你把他當成和自己一樣平等的一個人去看待。這就是為什么有人在臺下聊天能滔滔不絕,而一上臺發言就磕磕巴巴無所適從?盡管可能面對的人群未變,但“走上臺”也就意味著這種平等、親密的關系被打破。和老板相處之道也類似,越是將老板放在高高在上的位置,如同圖騰一般,你就越無法和他有正常的關系。

      管理雙方的目標和期望

      后來在我和老板間的One One Talk中,我漸漸有話直說。他提出對我的期望,相應地,我也表達出對他的期望以及我的工作目標,然后試圖把雙方的想法加以協調。老板自然是要管理下屬的期望和目標,但我的經驗是:作為下屬,你也需要好好管理雙方的期望和目標。如果老板對你的期望和你對自己的期望有所偏差,需要及時反饋,同時也需要將你對老板的期望及時傳達。這就像是談判,老板對你施加影響,你也可以反過來對他施加合理的影響。當然,如果雙方的目標差距太大,除非你更換工作崗位,否則需要以老板的目標為主——因為他是給你定崗發工資的那個人。

      管理雙方的期望和目標非常重要。它決定了今后的日子里你工作是否快樂。在年度Review中,我會明確告訴我的老板我不希望做的事情,比如說監控項目、把握進度等項目經理的工作,當然,緊急情況下需要我協助做是沒有問題的,但前提是不希望這些內容成為我的日常工作。因為我喜愛琢磨技術勝過這些,如果讓我去做,即使能做好,也會做得不開心。其實,在這種小問題上,老板一般會讓步的。如果你不表達,老板也許想當然認為你比較適合某某工作,而其實你根本不喜歡,或者他為了你的前途考慮而給你分配這樣的工作,那你可是啞巴吃黃連有苦說不出,只好硬著頭皮做,久而久之會厭倦工作從而萌發離開的念頭——如果因為這種原因離開一家公司,對大家而言是雙輸。

      但天下沒有不散的宴席。一個人離開一個團隊、一家公司去尋求更好的發展也是一種必然。不要羞于說出自己的想法。以我自己舉例,在第二家公司的六年間,我一共換過三個團隊。要么是因為我認為在某種技術上已做到瓶頸了,再繼續就是重復勞動;要么是因為公司的需要,安排我接手某個團隊。總之,無論換團隊還是換公司,不用藏著掖著,把你自己背后的想法和原因直截了當地跟老板溝通,很多時候會有意想不到的收獲。

      2008年初,我感覺自己在當時的Team中已做到最好了,再繼續下去的動力不大,于是找了幾家公司開始面試,最終決定去其中的一家。之后我將準備離開的想法和背后的原因直接跟老板談了談。當時我認為早點提出讓彼此有個準備,尤其是將工作交接做得更平滑些。交談中,直接老板看我去意已決并無太多阻攔,反而給我很多不錯的建議,此外還讓我談談對他的工作的建議。之后大老板又找我深入地談話,這次談話中,他幫我發現其實我想要的東西目前的公司都能提供:薪水、成長、空間。他還重點提及公司的創業文化和基因,以及我在公司中積累下的口碑和人脈。最后他讓我休息幾天,仔細分析利弊,做個SWOT分析后再綜合考慮。而我照著做了——列了整整兩頁紙,最終的決定是留下來。

      這種分析的思路后來對我考慮問題幫助很大,有類似問題時我還會詳細地做SWOT分析,綜合各種輸入,想明白后再做決定。很多人跳槽僅僅為了20%~40%的漲薪,這樣其實并不值。換團隊或公司是為了實現個人財富(價值)的提升,而薪水僅僅是財富的一部分,還有很多其他的比如說人脈等,這些無法用薪水估量。

      英語中有個短語叫“mutual respect”,就是指相互尊重,在管理的課程中經常提到。老板和員工相互尊重的基礎是相互了解、信任。作為員工,不要被動地等待這一切的發生,通過自己工作上的努力,通過敞開心扉、直截了當地溝通,去主動尋求“被尊重”。

      管理老板的時間

      每個人的時間都是有限的,事情越多,可分配的時間就越少,而老板的可分配時間更是如此。我現在的老板管理跨越不同時區的幾個大團隊,每天忙得不是在會議室里開會,就是在去會議室的路上。當他來北京出差時,我們還常常能有一些時間聊聊;當我到總部出差時,卻連見一面的機會都很少。所以作為員工,你要懂得管理老板的時間——主動地要求他們在日程表上勻出“為你服務”的時間。否則,一忙起來,他們就會把你的事忘得死死的。

      我一般會主動和老板約見面的時間。頻度每月至少定期聊一次,大約半小時。這聽起來似乎并無特別,但想象一下對于要管理數十人團隊的人,每月不計其數的會議,這點時間真稱得上彌足珍貴。當提出約見如果我老板說不行,我會退讓請他給出合適的頻度和時間點。這里有個小技巧,《影響力》一書中提到過一種談判技巧:先提出不那么合理、對方肯定會拒絕的方案,等拒絕后再拋出一個較為合理的方案,那么達成一致的機會要大很多。

      我不僅會跟直接老板要時間,還會跟老板的老板,甚至有可能的話,跟跨兩三級的老板約時間聊聊。工作中總會有各種各樣的疑問,找些人聊聊會有很多意外的收獲。而實際中很多工程師除非逼不得已,否則絕不會找大老板跨級聊天,他們認為這樣做并不妥,有打小報告的嫌疑,或者覺得根本沒有必要。其實不然,在企業中工作,要盡可能利用一切的資源幫助自己成長,讓自己增值。很多人想成為更好的工程師,也有不少人想成為一名管理者,這都是很好的想法。但僅僅是坐在那兒自己琢磨或者抱著一堆書學習是遠遠不夠的,你需要善于利用過來人的經驗。不少公司會給初入職場的人分配Mentor,但這僅限于初入職場的人。其實縱觀一個人的職業生涯,無論走到哪種位置,都需要Mentor或者Advisor。孔子說:三人行必有我師。何況是比自己閱歷更為豐富的老板們呢?同樣的一個疑問,把它拋給不同級別的老板,你會得到不同程度的見識(insight)。如果從這個角度看待問題,你還會覺得找大老板跨級聊天是件不妥的事情嗎?所謂身正不怕影子斜,心里沒鬼,什么時候腰板都挺得直。

      公開支持,私下質疑

      談了這么多,我想越講越明白——老板就是一個實實在在的人,他會有正常人擁有的七情六欲,也會有正常人都會有的各種缺點。

      當你跟好朋友私下在一起時會無話不說,常常毫不留情地批評對方。批評的程度越深,說明你們間的信任度越高。但在公開場合,尤其是很多不那么熟悉的朋友面前,你肯定不會毫不留情地把他的缺點暴露出來,因為那樣會使對方下不來臺。當好友需要支持和鼓勵時,你除了會在私底下提供各種各樣的支持,往往還會在公開場合對他支持,這種公開的支持和鼓勵彌足珍貴,如雪中送炭,好友會非常感激。

      好朋友尚且如此,其他人更不必說。所以,跟老板提意見時,最好在One One Talk時,兩人心平氣和地擺事實講道理。在外企中,直言不諱是大家比較接受的方式。所以私底下我常常會比較直接地跟自己老板說某件事該怎么做不該怎么做。你可以根據自己的實際情況處理。

      當老板需要支持和鼓勵時,也是同樣的道理。只要你認同,那么公開場合就應該旗幟鮮明地支持他。

      最后,總結一下管理老板的方法。

    1. 了解老板(及其訴求)并構建雙向關系。
    2. 管理雙方的期望和目標。如果老板對你的期望有所偏差,及時反饋;同時將你對他的期望及時傳達。
    3. 管理老板的時間。每個老板的時間都不是均勻分配給所有員工的,你可以要求定期一對一溝通,要求更多的時間和心思花在你身上。
    4. 公開支持與鼓勵,私下質疑與建議。
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    標簽:管理 團隊

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